Quando la competenza diventa una prigione

C'è una cosa in cui sei bravo. Bravo davvero.

Non nel senso del CV. Nel senso che quando arriva un certo tipo di problema, le teste si girano verso di te prima ancora che qualcuno faccia il tuo nome. L'integrazione che nessun altro riesce a sbrogliare. Il cliente che solo tu sai calmare. I numeri che devono essere giusti entro giovedì. La persona giusta per quello sei tu. Lo sei da anni.

E a un certo punto, non sapresti dire esattamente quando, ti sei accorto che è l'unica cosa che ti portano.

Il piatto forte

Ogni buon ristorante ne ha uno. Il piatto per cui tornano i clienti abituali, quello citato nelle recensioni, quello che la cucina saprebbe preparare a occhi chiusi. È ciò per cui il locale è conosciuto. È ciò che paga l'affitto.

Ma è anche una trappola. Perché agli habitué quel piatto non piace soltanto: se lo aspettano. Toglilo dal menu e avranno la sensazione che gli sia stato portato via qualcosa. Proponi qualcosa di nuovo e uscirà dalla cucina un po' incerto, un po' sciapo, davanti a persone che hanno sempre e solo assaggiato il meglio di te. La cosa più sicura che una cucina possa fare è continuare a preparare quel piatto.

È più o meno lì che finiscono molte persone capaci. Non bloccate, esattamente. Impegnate, apprezzate, richieste. A cucinare il piatto forte sera dopo sera, per una sala che resterebbe vagamente contrariata se provassero qualcos'altro.

Non è paura

La diagnosi abituale è che hanno smesso di crescere. Hanno perso l'appetito. Si sono adagiate. Ciò di cui avrebbero bisogno è una spinta fuori dalla zona di comfort: un incarico sfidante, un piano di sviluppo, una parola mirata alla valutazione annuale.

Non è questo che sta succedendo.

Quello che sta succedendo è che hanno letto correttamente il prezzo. Herminia Ibarra la chiama trappola della competenza: facciamo di più ciò in cui siamo bravi, così diventiamo ancora più bravi, così ci viene chiesto di farlo ancora di più, e le cose che potrebbero farci crescere non trovano mai spazio, perché le ore sono già tutte prenotate. Nessuno lo decide. L'organizzazione continua semplicemente a ordinare il piatto. Le ore fatturabili lo premiano. I piani di staffing lo danno per scontato. Il progetto successivo va a chi ha fatto bene quello precedente.

Quasi tutte le tue relazioni di lavoro sono costruite attorno a quel piatto. Le persone vengono da te con una domanda a cui sai rispondere. Ti conoscono come quello che sa. Per riprendere i termini dell'articolo di aprile, si tratta per lo più di transazione più che di investimento: entra una domanda, esce una risposta. Quasi nessuno ti ha mai visto non sapere qualcosa.

Così, allontanarsi dalla propria competenza non significa soltanto essere scarsi in qualcosa di nuovo. Significa uscire da dietro il pass ed entrare in una sala piena di persone che non hanno idea di chi tu sia quando non stai cucinando.

È questa la prigione. Non la competenza. Le relazioni che si sono sempre e solo basate sulla competenza.

Il prezzo del piatto del giorno

Ecco perché la novità costa così tanto. Non perché sia difficile: hai già imparato cose difficili. Ma perché per un po' dovresti essere visibilmente mediocre, davanti a persone il cui rispetto ti sei guadagnato proprio non essendo mai mediocre.

Così dici che il cliente si aspetta che sia tu ad avere la risposta. Dici che fai prima a farlo da solo. In riunione annuisci invece di chiedere "potresti spiegarmi un po' meglio?", perché di sicuro dovresti aver già capito. Ognuna di queste scelte è perfettamente ragionevole. Ognuna è la cucina che preferisce il piatto forte al piatto del giorno, per un'altra sera ancora.

Dall'altra parte del pass

Pensa alla persona del tuo team che in quella cosa è bravissima. Quella a cui ti rivolgi ogni volta, perché sai che il lavoro sarà fatto come si deve. Probabilmente le hai detto quanto la apprezzi. Magari ti sei anche battuto per lei in una riunione di calibrazione.

Ma, molto silenziosamente, sei anche un cliente abituale. Ogni volta che le porti lo stesso problema perché è così brava a risolverlo, stai ordinando il piatto. Ogni progetto su cui la metti perché è la scelta sicura è un'altra sera con lo stesso menu. Non la stai frenando di proposito. Stai solo mangiando bene.

Il mese scorso abbiamo parlato di chi viene scelto. Questo è ciò che può succedere a chi lo è: scelto ancora e ancora per la stessa cosa, finché essere scelto è proprio ciò che lo tiene fermo.

La parte che ci spetta davvero

Per il menu non c'è soluzione. Le organizzazioni continueranno a comprare ciò che è affidabile; non è un difetto di carattere, è più o meno la loro ragion d'essere. Se aspetti che qualcuno sopra di te tolga il piatto dal menu e ti lasci spazio per sperimentare, aspetterai a lungo.

Ma una parte dipende da te. L'altro punto di Ibarra è che non si arriva a un nuovo modo di lavorare pensandoci: ci si arriva agendo, e il pensiero si adegua dopo. Il che significa lasciare che qualcuno ti veda da principiante. E questo sembra sopportabile solo con persone che ti conoscono come qualcosa di più di ciò in cui sei bravo. Quel tipo di relazione non si costruisce da dietro il pass. Ogni tanto bisogna uscire e sedersi con loro.

Se sei tu il cliente abituale, la tua parte è più semplice e più difficile. Ordina qualcos'altro. Porta loro il problema in cui non sono ancora bravi, e fai in modo che sbagliare un po' davanti a te sia sicuro.

Su cui vale la pena riflettere

Allora, senza nessuno che guardi:

Qual è la cosa che le persone ti portano senza nemmeno pensarci? E quando è stata l'ultima volta che qualcuno ti ha portato qualcos'altro?

Chi, nella tua vita professionale, ti ha mai visto non sapere qualcosa? E come ti sei sentito?

E chi hai reso indispensabile? Te ne sarebbe grato?

Resource Corner  Contenuti selezionati per approfondire:

• Act Like a Leader, Think Like a Leader — Herminia Ibarra (libro, 2015). La fonte della trappola della competenza citata nell'articolo di questo mese, e dell'idea che a un nuovo ruolo si arrivi agendo, non pensando. Pratico senza essere un manuale, e scomodamente preciso nello spiegare perché chi eccelle nel lavoro attuale spesso trova il successivo il più difficile.

• "Teaching Smart People How to Learn" — Chris Argyris (Harvard Business Review, 1991). Argyris osservò che i professionisti più capaci sono spesso i peggiori nell'imparare, proprio perché hanno fallito così di rado. Quando succede, si mettono sulla difensiva invece di incuriosirsi. Ha trentacinque anni e sembra la descrizione della revisione di progetto della settimana scorsa.

• "How to get better at the things you care about" — Eduardo Briceño (TED talk, 2016). Undici minuti sulla differenza tra la zona della performance e la zona dell'apprendimento, e sul perché la maggior parte di noi trascorre quasi tutta la vita lavorativa nella prima. Una lente utile per capire in quale zona ti trovi quando annuisci in riunione.

• The Remains of the Day — Kazuo Ishiguro (romanzo, 1989). Non è un libro di business, ed è proprio per questo che trova posto qui. Un maggiordomo così totalmente votato all'eccellenza che questa è diventata tutto ciò che è, e solo molto tardi si accorge di quanto gli sia costata. Sommesso, devastante e fin troppo riconoscibile.