Piccoli e indipendenti: un limite, da cui però le catene hanno qualcosa da imparare

Il primo limite riguarda le persone. Un albergo indipendente non può offrire i percorsi di carriera di una catena. Lo dico per esperienza diretta: negli anni ho perso almeno due o tre collaboratori validi solo perché non potevo offrire loro un avanzamento. Erano persone cresciute con noi, su cui avevamo investito, e che per fare il passo successivo hanno dovuto andarsene. È un costo che non compare a bilancio, ma pesa: perdiamo i talenti migliori e facciamo più fatica ad attirarne di nuovi.

Il secondo limite riguarda l’innovazione. Una singola struttura ha poche risorse per ricerca e sviluppo. Tecnologia, integrazione dei dati e nuovi modelli di servizio arrivano tardi, spesso quando qualcun altro li ha già testati. Il risultato è un’innovazione lenta, che insegue invece di guidare.

Il piccolo però ha anche dei punti di forza, e credo che siano trasferibili anche su scala più grande. Il primo è la velocità: decidere in un giorno quello che in una struttura complessa richiede settimane di approvazioni. Il secondo è il controllo. Quando la proprietà è vicina all’operatività, costi e produttività sono seguiti in modo molto più stretto, voce per voce.

Per questo non credo che la risposta sia scegliere tra frammentazione e catena. Serve un modello che metta in comune ciò che richiede scala, come tecnologia, dati, formazione e percorsi di crescita per il personale. Le decisioni operative devono invece restare vicine alla struttura, e con loro l’identità. Consorzi, servizi condivisi, piccoli gruppi che si aggregano: la forma conta meno dell’obiettivo. L’obiettivo è avere la forza di un gruppo e l’agilità di un indipendente.

C’è poi un punto che per me è decisivo. Crescere non può voler dire perdere il legame con il territorio. Con una visione di sostenibilità a 360 gradi, ambientale, sociale e di governance, anche una catena deve fare il bene dei luoghi in cui opera e delle persone che ci lavorano. Questo non si improvvisa. All’Hotel Cosmopolitan di Bologna lo abbiamo tradotto in scelte precise: l’hotel è gestito da una Società Benefit, che mette per statuto gli obiettivi sociali e ambientali accanto a quelli economici, e dal 2025 è certificato carbon neutral. Serve una governance organizzata per tenere insieme questi obiettivi, e un conto economico che li misuri accanto ai risultati finanziari. È qui che l’aggregazione può fare la differenza: dare agli indipendenti la struttura per fare sostenibilità sul serio, non solo per dichiararla.

Per questo stiamo lavorando per crescere, attraverso fusioni, acquisizioni o partnership. Siamo aperti al confronto con tutti gli albergatori e gli investitori che condividono davvero questa visione: crescere insieme, senza rinunciare all’identità e alla responsabilità verso il territorio.