Cosa chiediamo ai dipendenti e quanto costa loro darlo

Misuriamo sempre il servizio in base a ciò che ricevono gli ospiti. Non sono queste le metriche abituali? Ma lasciate che vi chieda una cosa: quanta attenzione dedichiamo a ciò che i dipendenti devono gestire per offrirlo? 

Un ospite si lamenta della camera. Il receptionist ascolta, si scusa e trova una soluzione. Pochi minuti dopo arriva un altro ospite. Il receptionist lo accoglie con un sorriso. Dal punto di vista dell'ospite non è successo nulla di insolito. Qualcuno ha fatto il proprio lavoro. Ma guardiamo l'interazione dal lato del dipendente. 

Ha appena affrontato la frustrazione di qualcuno, ha gestito la propria reazione, ha trovato una soluzione ed è passato subito a un'altra conversazione. Non c'è alcuna pausa tra le due esperienze. L'ospite successivo si aspetta la stessa attenzione, la stessa pazienza e la stessa qualità del servizio. 

È il normale lavoro nell'hospitality. Sono stati assunti per quel ruolo. Giusto? 

E forse è proprio per questo che lo sottovalutiamo. 

Un sorriso non è un'emozione 

Uno degli aspetti più interessanti dell'hospitality è che ai dipendenti si chiede di gestire anche ciò che sembrano provare mentre lavorano. 

Un ospite difficile merita comunque una risposta professionale. Un turno intenso non cancella l'aspettativa di essere accoglienti. La frustrazione personale non dovrebbe entrare nell'esperienza dell'ospite. 

È ciò che gli psicologi chiamano lavoro emotivo. Il concetto è stato introdotto dalla sociologa Arlie Russell Hochschild, che ha studiato come le persone gestiscono i propri sentimenti e le proprie espressioni per rispondere alle richieste del lavoro. 

Va chiarito che c'è una differenza tra sentirsi pazienti e comportarsi con pazienza. C'è anche una differenza tra provare sinceramente empatia e saperla esprimere in modo professionale. Sì! Entrambe richiedono uno sforzo, ma non sono la stessa esperienza. 

Una ricerca pubblicata da Alicia Grandey ha collegato il lavoro emotivo alla regolazione delle emozioni, mostrando come i dipendenti gestiscono i sentimenti interiori e le espressioni esteriori durante il lavoro. 

Ciò solleva una domanda su cui vale la pena riflettere: quanto spesso valutiamo il servizio offerto da un dipendente senza considerare il lavoro emotivo necessario per offrirlo? 

Il cervello non lavora per reparti 

Le operations alberghiere sono divise in reparti. Il comportamento umano no.

Quando un dipendente si relaziona con un ospite, accadono diverse cose contemporaneamente. 

Ascolta, interpreta, ricorda, valuta e risponde. Legge le espressioni del viso e il tono di voce. Considera ciò di cui l'ospite ha bisogno e ciò che l'organizzazione gli consente di fare. Può anche trovarsi a gestire la propria frustrazione o stanchezza. 

Tutto questo avviene mentre l'interazione è in corso. 

Il cervello dispone di risorse limitate di attenzione e di memoria di lavoro. Non può dedicare un'attenzione illimitata a ogni richiesta nello stesso momento. 

Questo conta in una compagnia aerea o in un hotel, dove i dipendenti vengono continuamente interrotti, passano da un compito all'altro e devono rispondere a situazioni impreviste. 

Pensiamo a un receptionist che sta risolvendo un problema di booking mentre risponde al telefono e alla domanda di un collega. Il problema non è necessariamente una mancanza di formazione o di impegno. Il dipendente sta gestendo più richieste in competizione tra loro. 

Le ricerche sulle prestazioni cognitive sotto stress hanno dimostrato che lo stress acuto può incidere sulla memoria di lavoro e sulla flessibilità cognitiva. Shields e colleghi hanno esaminato questa relazione in una meta-analisi. 

Il punto pratico è che sotto pressione le persone non sempre pensano, ricordano o prendono decisioni come quando hanno tempo e spazio per concentrarsi. 

Eppure l'hospitality si aspetta spesso che i dipendenti offrano la stessa qualità di giudizio, indipendentemente da quanto diventi impegnativa la situazione. 

Il vero costo del chiedere alle persone di essere sempre gradevoli. Eppure! Non c'è nulla di sbagliato nell'aspettarsi professionalità. Fa parte del lavoro. 

Il problema nasce quando le organizzazioni confondono la professionalità con l'aspettativa che i dipendenti assorbano ogni situazione difficile senza risentirne. 

Un dipendente può restare cortese pur sentendosi esausto. Può risolvere un reclamo portandosi dietro la frustrazione dell'interazione precedente. Può rispettare ogni standard di servizio perdendo gradualmente l'energia necessaria per relazionarsi con le persone. L'ospite potrebbe non accorgersene mai. 

Ma con il tempo lo stress si accumula e questo può influenzare il modo in cui i dipendenti affrontano il lavoro. La ricerca psicologica distingue due modi di gestire le emozioni. 

Il surface acting consiste nel cambiare l'espressione senza cambiare il sentimento. Il deep acting consiste nel cercare di cambiare il sentimento stesso.

Nessuno dei due è automaticamente positivo o negativo in ogni situazione. Tuttavia, nascondere ripetutamente le emozioni può essere gravoso quando i dipendenti hanno poche occasioni di recuperare tra un'interazione difficile e l'altra. 

Per questo il discorso sulla performance dei dipendenti deve andare oltre la motivazione. Le persone possono essere impegnate nel proprio lavoro e, ciononostante, esaurirsi mentalmente ed emotivamente. L'impegno non elimina i limiti umani. 

Che cosa succede tra un ospite e l'altro? 

Ecco un aspetto a cui i manager dell'hospitality dovrebbero prestare più attenzione: lo spazio tra un'interazione e l'altra. Un reclamo può richiedere cinque minuti per essere risolto. Ma il dipendente ha la possibilità di voltare pagina mentalmente prima che arrivi l'ospite successivo? 

Un'interazione difficile non sempre finisce quando l'ospite si allontana. Il dipendente può continuare a pensare a quanto accaduto, a chiedersi se il problema sia stato risolto o se un responsabile metterà in discussione la sua decisione. E questo genera affaticamento mentale e annebbiamento dell'attenzione. 

Vale la pena esaminare come sono organizzati i turni, quale supporto ricevono i dipendenti dopo episodi difficili e se i sistemi operativi consentono loro di concentrarsi sull'interazione successiva. 

A volte un piccolo cambiamento nell'organizzazione del lavoro può contare più di un'ulteriore sessione di formazione. 

Non tutti i problemi richiedono che i dipendenti diventino più resilienti. A volte è l'organizzazione che deve rendere il lavoro più gestibile. 

La qualità del servizio è anche una decisione del management 

Spesso parliamo di qualità del servizio in termini di comportamento dei dipendenti. 

Il dipendente ha sorriso? Ha risposto rapidamente? Ha usato il linguaggio giusto? Ha risolto il reclamo? 

Sono domande ragionevoli, ma mostrano solo una parte del quadro. 

Qual era il carico di lavoro in quel momento? Quante interruzioni ha dovuto gestire il dipendente? Aveva l'autorità per risolvere il problema? Stava affrontando una serie di situazioni emotivamente impegnative una dopo l'altra? 

Sono domande di management, non scuse per un servizio scadente. 

Una ricerca condotta da Vashdi e colleghi su dipendenti alberghieri ha rilevato che la relazione tra coinvolgimento emotivo e performance di servizio era influenzata dalla pressione del carico di lavoro. In altre parole, non basta aspettarsi che i dipendenti diano priorità al servizio. Contano anche le condizioni in cui lavorano. 

Un hotel può investire in una formazione eccellente e definire standard di servizio dettagliati. Ma se le operations quotidiane lasciano i dipendenti alle prese con richieste concorrenti e con poco margine decisionale, i risultati potrebbero non riflettere quell'investimento. 

La responsabilità della qualità del servizio non ricade interamente sulla persona che si trova davanti all'ospite. Ricade anche su chi progetta l'ambiente di lavoro. 

Forse stiamo misurando la parte sbagliata dell'esperienza 

L'hospitality è diventata molto brava a misurare ciò che si può contare. 

Tempi di attesa, tassi di reclamo, soddisfazione degli ospiti, produttività dei dipendenti e recensioni online forniscono tutti informazioni utili. 

Ma c'è un altro lato della performance, più difficile da misurare: le richieste mentali ed emotive rivolte alle persone che erogano il servizio. Questo non significa sostituire le misure operative con valutazioni psicologiche. Certo che no! Significa porsi domande migliori quando i risultati non sono dove dovrebbero essere. 

Se la qualità del servizio cala nei periodi di punta, si tratta di un problema di formazione, di organico, di carico di lavoro o di una combinazione di più fattori? 

Se un dipendente diventa meno attento verso la fine del turno, che cosa è successo nel corso di quel turno? 

E se un hotel vuole che i dipendenti prendano decisioni migliori, ha creato un ambiente in cui possano pensare con lucidità e rispondere in modo adeguato? 

Queste domande meritano un posto nel dibattito sulla performance nell'hospitality. 

Bibliografia

Grandey, A. A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 95–110. https://doi.org/10.1037/1076-8998.5.1.95

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press. https://www.ucpress.edu/book/9780520272941/the-managed-heart

Shields, G. S., Sazma, M. A., & Yonelinas, A. P. (2016). The effects of acute stress on core executive functions: A meta-analysis and comparison with cortisol. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 68, 651–668. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2016.06.038

Vashdi, D. R., Katz-Navon, T., & Delegach, M. (2022). Service priority climate and service performance among hospitality employees: The role of emotional labor and workload pressure. Cornell Hospitality Quarterly, 63(4), 504–518. https://doi.org/10.1177/19389655211029912