Il turismo italiano cresce, ma chi ci lavora ne beneficia?

Il primo fattore invalidante è la miopia imprenditoriale. Si corre dietro al fatturato e nella migliore delle ipotesi agli Indici Statistici (Gop, EBITDA, RevPar, Adr...) scordandosi che si è a capo di una Azienda di servizi, dove il vero tesoro è il Capitale Umano. Per questo non si conoscono indici...

Sempre più spesso sono le aziende in difficoltà che investono in Consulenza e Formazione ad ogni livello della Gerarchia Aziendale. Quando le cose non vanno benissimo, l'Imprenditore è il primo a tornare tra i banchi. Quando la cassa è piena invece ci si dimentica di chi ogni giorno la riempie.

Quindi in termini formali, si necessita di sfruttare tutte le leve della formazione, possibilmente operativa, cosi da adeguare ogni anno la "scientia" interna di tutti i collaboratori. Solo cosi facendo ci si adegua di volta in volta ai cambiamenti del settore.

Concludo dicendo che nella mia esperienza le aziende che hanno avuto vantaggi economici dal personale sono quelle che hanno adottato le più diverse forme di Premi di Produzione e di Welfare Aziendale.

Do ut Des

Viviamo da anni in un paradosso: il turismo è un’industria strategica, innovativa e capace di generare un indotto, ma il lavoro nell’ospitalità resta associato a precarietà, sacrificio e scarse prospettive.

Gli stereotipi più radicati dicono che vi si lavori per necessità, che la stagionalità impedisca un futuro concreto, che per far carriera bastino disponibilità e sorriso. In realtà l’hospitality richiede competenze tecnologiche, linguistiche, relazionali e manageriali più sofisticate. Per cambiare occorre rendere visibili le professioni nascoste, mostrare percorsi di crescita reali e smettere di giustificare l’improvvisazione con la passione.

All’Italia manca la capacità di farne un progetto organizzato e duraturo: territori frammentati, poca integrazione tra formazione e imprese, persone gestite nell’emergenza. Serve cultura manageriale: dati, competenze, programmazione e una visione che misuri il successo non solo con gli arrivi, ma con il valore generato.

Per riuscirci, hotel, ristorazione, istituzioni, scuole, università, comunità locali e imprese tecnologiche devono condividere dati e obiettivi, progettando territori in cui si desideri viaggiare, ma anche studiare, lavorare e vivere.

Dire “le persone al centro” non basta più: rischia di essere una formula vuota. Serve organizzazione: contratti corretti, turni sostenibili, ascolto, formazione, welfare. La centralità della persona va progettata, finanziata e misurata. Altrimenti resta comunicazione, non cultura.

La crescita del turismo italiano si misura in presenze e tariffe, ma gran parte del valore generato esce dall’hotel: commissioni OTA del 18-20%, costi energetici, un cuneo fiscale tra i più alti d’Europa. Ne consegue che molte strutture indipendenti non hanno la capacità di offrire contratti stabili e percorsi di carriera.

C’è poi un tema di produttività. In molti hotel il personale dedica ancora ore ad attività ripetitive, come smistare email, rispondere alle stesse domande o copiare dati tra sistemi, che non creano valore né per l’ospite né per chi lavora.

Vedo tre interventi concreti:

a. Recuperare margine dalla distribuzione rafforzando il canale diretto, e reinvestirlo nelle persone.

b. Usare la tecnologia per liberare tempo, non per tagliare posti: meno compiti manuali, più spazio per accoglienza, vendita e formazione.

c. Legare parte della retribuzione ai risultati (upselling, recensioni, prenotazioni dirette), così che chi genera valore ne partecipi davvero.

Le persone restano il vero elemento distintivo dell’ospitalità italiana. Se vogliamo trattenerle, i guadagni di efficienza devono tradursi anche in buste paga e prospettive migliori.

L’Italia non deve scegliere tra più turisti e turisti più facoltosi. Deve ripensare un modello che, con voli low cost e offerta paralberghiera, ha moltiplicato arrivi e capacità ricettiva senza garantire più valore ai territori né esperienze migliori ai visitatori. Nei viaggi “mordi e fuggi” a guadagnare soprattutto sono grandi compagnie e piattaforme, mentre i costi della pressione turistica ricadono sui territori.

La sfida è governare e distribuire meglio i flussi nel tempo e nello spazio, con una rivoluzione normativa e culturale. L’accessibilità non dovrebbe diventare consumismo sfrenato: volare scomodi, restare bloccati nel traffico, fare la fila, scattare una foto e ripartire non è un’esperienza appagante né sostenibile. Occorre diffondere una cultura del viaggio più consapevole, che privilegi il tempo, l’incontro e la qualità dell’esperienza. Meglio dieci viaggi low cost o uno fatto bene?

Sugli affitti brevi occorrono regole, considerando anche perché tante famiglie mettono a reddito la propria casa. In Federalberghi sosteniamo: stesso mercato, stesse regole. Barcellona merita attenzione, ma ogni misura va valutata nel contesto locale e in una strategia complessiva. Occorre governare anche l’escursionismo: crocieristi e visitatori in bus vanno inclusi nella gestione dei flussi.

La domanda meriterebbe molto più spazio. Provo a restare all'essenziale.

Il fatturato cresce, ma tra il fatturato e la busta paga si mettono tre voci di costo sempre più pesanti: l'energia, l'intermediazione e il costo degli immobili, tra affitti, mutui e rendita. Insieme schiacciano la redditività. Al management restano due strade, entrambe sbagliate: tagliare dove sembra più facile, cioè sul personale, oppure rinunciare a pagare meglio chi l'azienda la porta avanti ogni giorno.

Porter e Kramer, con il concetto di Valore Condiviso, ci ricordano che la competitività di un'impresa e il benessere di chi ci lavora crescono insieme o non crescono affatto. Nell'ospitalità è ancora più vero: ciò che l'ospite ricorda è il lavoro di una persona.

Gli interventi possibili seguono le stesse tre voci: efficienza energetica; formazione del management o proprietà per ridurre la dipendenza da intermediari; ridurre la dipendenza dalla rendita immobiliare. Ogni euro recuperato lì può diventare salario.

Poi c'è la contrattazione collettiva. Un minimo salariale identico a Venezia e in un paesino dell'Appennino non tutela nessuno dei due. Servono parametri minimi legati alle zone geografiche e al costo reale della vita.

Non è buonismo. È economia.

Il turismo è ospitalità, e l’ospitalità è fatta di persone. Eppure il successo del settore si racconta con presenze e fatturati, molto meno con buste paga e crescita professionale. In un Paese dove i salari reali sono fermi da trent’anni, il rinnovo del contratto nazionale del turismo nel 2024 è un passo necessario ma non sufficiente. Pesa ancora un pregiudizio culturale, quello del lavoro in albergo come scelta di ripiego o di passaggio, smentito da figure come il bartender, diventato in pochi anni una professione riconosciuta. Pesa anche una struttura fatta di piccole imprese familiari che raramente hanno visto nel personale un investimento. Il risultato è un paradosso, il turismo è la principale porta d’ingresso dei giovani nel lavoro, ma è una porta da cui si esce in fretta. Anche dove gli utili sono milionari, senza formazione, responsabilità condivise e ambienti sani le persone se ne vanno perché non si sentono valorizzate. La soluzione è investire sulle persone come si investe nel marketing, con retribuzioni adeguate, formazione, percorsi di carriera, fiducia ed equilibrio tra vita e lavoro. Un albergo con collaboratori soddisfatti accoglie meglio e guadagna di più.

Presenze, tariffe e fatturati salgono, eppure chi lavora nell'ospitalità resta fermo intorno ai mille euro netti al mese. In Danimarca sono quasi 1.900, in Finlandia 1.750. Il paradosso è evidente: il settore lamenta la carenza di personale, ma fatica a offrire prospettive competitive.

Le cause sono diverse. Il lavoro è frammentato da stagionalità, part time spesso involontario e contratti brevi, così anche una paga oraria dignitosa non produce un reddito annuo adeguato. Il costo del lavoro per le imprese è alto rispetto a ciò che arriva al dipendente, soprattutto per gli stagionali. I contratti pirata alimentano una concorrenza al ribasso che penalizza chi rispetta le regole. E più fatturato non significa più margine, tra energia e costi in aumento.

Gli interventi possibili sono concreti: contratti di qualità e contrasto al dumping, un cuneo fiscale più leggero sugli stagionali ma legato ad aumenti reali, contratti più lunghi per ridurre la stagionalità, alloggi per chi lavora nelle località turistiche, formazione con percorsi di carriera chiari.

Austria e Danimarca mostrano che una contrattazione forte, anche conflittuale, produce pavimenti salariali più alti. Se le persone sono il vero prodotto dell'ospitalità, devono diventarlo anche in bilancio.

Chi lavora in hotel e ristoranti parte da paghe basse. Secondo Istat, nel 2022 alloggio e ristorazione avevano la retribuzione oraria media più bassa tra i settori, 10,9 euro nelle unità con almeno 10 dipendenti. Il dato è precedente al contratto del 2024, quindi non dice se la crescita del turismo sia poi arrivata in busta paga.

Quando il software toglie al personale compiti di routine, come il check-in o le richieste di disponibilità, l'albergatore ha ore in più da assegnare. Può trasformarle in paga, in formazione o in turni migliori, oppure tenerle come margine. Il margine è l'esito che arriva da solo, perché se nessuno decide il risparmio resta nel conto economico.

Il CCNL turismo vale fino al 31 dicembre 2027, e il rinnovo è il momento in cui sindacati e associazioni possono affrontare il tema. L'albergatore però non deve aspettare il rinnovo. Può contare già oggi le ore liberate, reparto per reparto, e dire al personale dove andranno.

Una parte del margine si perde prima di arrivare alle buste paga, in voci che il settore considera inevitabili.

Le commissioni OTA, per esempio. Un hotel che fattura 2 milioni con metà delle prenotazioni da Booking ed Expedia paga circa 170.000 euro l’anno di intermediazione (al 17% medio). È il costo aziendale di circa 5 dipendenti a tempo pieno.

Poi c’è la stagionalità. Con contratti di 6 mesi è difficile costruire una carriera, e chi è bravo va dove si lavora 12 mesi. Allungare la stagione è anche un lavoro di marketing e di prodotto.

E molte ore del personale finiscono in attività che un software fa meglio, come copiare prenotazioni tra sistemi o rispondere sempre alle stesse 20 email. Automatizzarle aumenta il valore prodotto da ogni persona e rende sostenibili stipendi più alti.

Un intervento concreto che proporrei: legare un premio per lo staff alla quota di prenotazioni dirette. Recensioni e ospiti che tornano dipendono soprattutto da chi lavora in hotel, ed è giusto che una parte del margine recuperato torni a loro.

Il valore distribuito ai dipendenti può crescere solo se l’hotel ne trattiene di più.

La qualità della crescita turistica va misurata anche attraverso retribuzioni, continuità occupazionale e condizioni di lavoro e questi obiettivi possono dipendere da vari fattori dalla stagionalità al modello gestionale ma la discriminante principale sono le economie di scala.

Strutture troppo piccolo non possono competere sulla qualità del lavoro, sulle retribuzioni sopratutto in una società che cambia.

L'inverno demografico farà calare le risorse disponibili e la battaglia si giocherà sulla qualità dell'offerta di lavoro, facilità di carriera. ambienti stimolanti e regole chiare e non dinastiche.

La qualità del lavoro deve entrare nel modello economico dell’hotel, con budget, responsabilità e obiettivi misurabili. La capacità di attrarre e trattenere personale va costruita attraverso un’offerta professionale ed economica competitiva.

Prima di parlare di buste paga parlerei di cultura. L’albergatore italiano, per generazioni, non ha considerato il suo hotel un’azienda: l’ha considerato una casa che ospita, dove il personale era una necessità stagionale e non un investimento. Da lì nasce la fatica di oggi a far crescere le persone.

E va detta una cosa: il lavoro nel turismo non sta cambiando. Si sta normalizzando. Si sta allineando a settori dove orari, retribuzioni e qualità della vita sono una prassi da decenni. Non è una pretesa nuova, è un ritardo che si recupera.

Sul fronte stagionale il nodo è la continuità. Una struttura aperta cinque mesi non costruisce una squadra: ogni anno riparte da capo, e spesso si accontenta di quello che il mercato passa. E formare è difficile: una stagione è cortissima, e la formazione arriva quando il lavoro è già partito.

L’intervento più concreto non è in mano all’albergatore: agevolazioni fiscali sui contratti stagionali. Meno peso sul lordo vuol dire più netto in busta, e più netto vuol dire poter scegliere invece di accontentarsi.

Ma il primo passo è culturale. Finché l’hotel non è un’azienda, il personale resta un costo. E un costo si comprime. Non si fa crescere.

Siamo abituati a misurare la crescita del turismo attraverso arrivi, presenze, ADR e fatturati. Indicatori necessari, ma non sufficienti a valutare la qualità dello sviluppo.

Dobbiamo distinguere tra valore prodotto e valore distribuito. L'aumento del fatturato non coincide necessariamente con una maggiore redditività, ma nemmeno le difficoltà economiche possono diventare un alibi per trascurare il capitale umano, la risorsa strategica dell'impresa alberghiera.

La difficoltà di reperire e trattenere personale non si risolve semplicemente cercando nuovi candidati. Occorre rendere il settore più attrattivo, attraverso retribuzioni adeguate, organizzazione sostenibile del lavoro, formazione, riconoscimento delle competenze e concrete prospettive di crescita. Un giovane deve poter immaginare una carriera nell'ospitalità, non soltanto un impiego stagionale.

Servono modelli gestionali capaci di valorizzare le persone, misurare la qualità del lavoro e investire nello sviluppo professionale. Anche la tecnologia deve contribuire a semplificare i processi, liberando tempo per la relazione, non a comprimere ulteriormente il lavoro.

Dobbiamo inoltre trovare forme per condividere i risultati aziendali con chi contribuisce a generarli.

Non possiamo parlare di eccellenza dell'ospitalità se questa non si riflette anche nella qualità dell'esperienza di chi lavora. La competitività futura dipenderà dalla capacità di fare del turismo un settore nel quale valga davvero la pena costruire una carriera.

Il turismo cresce. Ma per chi stiamo costruendo il futuro?

Parliamo continuamente di come attrarre e trattenere talenti, di salari e condizioni di lavoro. Tutto fondamentale. Ma se il vero problema fosse il modello di ospitalità che abbiamo costruito?

Chiediamo ai collaboratori di ascoltare, comprendere e anticipare i bisogni degli ospiti. Ma noi quanto conosciamo i loro desideri, le aspirazioni e il tipo di vita che vorrebbero costruire?

Da formatrice e consulente, dopo un anno e mezzo da cameriera in incognito, ho avuto un'ulteriore conferma: le persone non se ne vanno necessariamente per motivi economici. Spesso non si sentono ascoltate, rispettate, valorizzate o premiate per il proprio merito.

Vogliono stipendi dignitosi, leadership positive, ma soprattutto tempo per vivere, coltivare relazioni, costruire una famiglia e progettare il proprio futuro. La felicità non dovrebbe iniziare quando finisce il turno.

E la formazione? Senza una cultura aziendale coerente, rischia di diventare una pillola contro il mal di testa: allevia i sintomi senza curarne le cause.

Servono modelli di business che mettano al centro il benessere delle persone, non soltanto la produttività. Una sfida condivisa tra imprese e istituzioni.

Perché il successo del turismo non si misura soltanto dal valore generato, ma dalla qualità della vita di chi lo rende possibile.

Il problema della mancata redistribuzione della ricchezza esiste ed è più marcato al sud. Il mancato adeguamento alla crescita del settore alimenta un divario strutturale, con il Nord che oggi garantisce paghe giornaliere superiori del 30% rispetto al Sud.

Possiamo affermare che una delle cause risieda nel nanismo d'impresa. La penetrazione delle catene alberghiere è ferma ad appena il 7% e l'iperframmentazione dell'offerta rende impossibile fare economie di scala. Le nostre microimprese subiscono passivamente il mercato. Di conseguenza, il costo del lavoro diventa una delle poche variabili da comprimere.

Quali le potenziali soluzioni? Un primo intervento concreto consiste nell'aggregazione aziendale, indispensabile per sbloccare la contrattazione di secondo livello. Questo strumento è una delle poche leve per redistribuire in modo detassato gli extra-profitti ai dipendenti tramite premi di risultato, ma oggi coinvolge solo il 21% delle imprese.

Una seconda soluzione si trova ell'innovazione tecnologica abbinata all'upskilling. Il Paese affronta un calo demografico. Entro il 2040 il Mezzogiorno perderà il 24% della popolazione in età attiva. Il modello basato su manodopera precaria e a basso costo è matematicamente non tenibile nel lungo periodo.

Senza un'evoluzione dimensionale e un drastico innalzamento delle competenze, i record di volumi non si trasformeranno mai in benessere diffuso.

Me lo chiedo quando sento parlare di presenze, tariffe e fatturati in aumento. Quanto di questa crescita arriva alle persone, sotto forma di stipendi migliori, maggiore continuità e possibilità di costruirsi un futuro?

Certo, ricavi più alti non significano automaticamente maggiori risorse disponibili: ci sono costi, investimenti e margini da considerare. Ma gli investimenti sul personale non possono essere sempre quelli che aspettano.

Nel mio lavoro leggo spesso le recensioni degli ospiti. A rendere speciale un soggiorno è spesso qualcuno: chi accoglie con attenzione, risolve un problema, ricorda una preferenza. Sono persone che costruiscono ogni giorno la reputazione della struttura e danno agli ospiti un motivo per tornare.

Quell’attenzione, però, richiede tempo ed energie. È difficile offrirla lavorando di corsa, con organici insufficienti e turni imprevedibili.

Per questo, parlare di reputazione significa anche parlare di retribuzioni adeguate, riposi, formazione e prospettive di crescita. Significa usare la tecnologia per alleggerire il lavoro e collaborare sul territorio per rendere gli alloggi accessibili e allungare la stagione.

Quando una stagione va bene, dovremmo chiederci: che cosa migliora anche per chi l’ha resa possibile?

La centralità delle persone comincia dalle risposte che sappiamo dare.

Credo che ci troviamo di fronte a un paradosso surreale. Secondo alcune proiezioni, entro il 2035 avremo 43 milioni di viaggiatori in più e 43 milioni di lavoratori in meno nel settore.

Un dato emblematico: uno studente su due di EHL, una delle migliori scuole di hospitality al mondo, studia ospitalità SAPENDO che lavorerà altrove. Formiamo talenti per regalarli ad altre industrie.

Il problema è semplice: paghiamo troppo poco.

A un receptionist chiediamo tre lingue, gestione dello stress, turni, conoscenza di dieci software, empatia e problem solving. E pretendiamo di pagarlo meno di 2.000 euro netti al mese.

Si innesca così un circolo vizioso: gli executive migrano verso il wealth management, il marketing o il retail, dove le stesse competenze sono remunerate meglio. Gli operativi, invece, iniziano a percepire l’ospitalità come un impiego temporaneo, magari stagionale, con lo stesso entusiasmo di un lavoro in un call center.

Risultato? Un’industria che perde i talenti migliori e finisce per attrarre personale sempre meno qualificato/motivato.

Conosco bene il problema dei margini operativi. Per questo vedo una sola soluzione sostenibile: automatizzare tutto ciò che è automatizzabile, per lavorare con meno persone, ma pagarle meglio. MOLTO meglio!

Ripensare l’infrastruttura tecnologica, eliminare le inefficienze e concentrare il lavoro umano dove genera valore.

La crescita del turismo italiano, trainata da record di arrivi e tariffe, fatica a tradursi in salari più alti e stabilità contrattuale per i lavoratori. Questo squilibrio deriva da limiti strutturali: l’elevata frammentazione in microimprese con ridotti margini netti, una stagionalità marcata che produce contratti precari, la diffusione di appalti al ribasso nei servizi operativi e una produttività media ancora limitata.

Per colmare questa distanza e trattenere i talenti, occorre intervenire su quattro fronti strategici:

Competenze e formazione: Creare percorsi di upskilling e certificazioni legati a scatti retributivi, formando la dirigenza su una gestione del lavoro più equa e sostenibile.

Informazione e contrattazione: Utilizzare la contrattazione integrativa per introdurre premi di risultato trasparenti, servizi di welfare aziendale e clausole sociali che contrastino il dumping negli appalti.

Analisi dei flussi territoriali: Sfruttare i Big Data turistici per pianificare gli organici ed evitare il sottodimensionamento, sostenendo piani di destagionalizzazione che allunghino i contratti stagionali da pochi mesi a 8–10 mesi.

Investimenti mirati: Finanziare automazione gestionale , soprattutto, soluzioni di housing a canone calmierato per i lavoratori nelle località a forte pressione turistica.

Trattare il personale come un investimento strategico e non come un costo comprimibile è indispensabile per la qualità dell’accoglienza.

Ho iniziato nel 1994 come cameriere nell’albergo di mio padre, poi stagioni in Riviera, reception, direzione. Conosco entrambi i lati del bancone.

Più presenze non significano automaticamente più margini: energia, commissioni e costo del denaro assorbono buona parte della crescita. Ma non può essere un alibi. Servono due cose.

1. Più denaro in tasca ai lavoratori, senza appesantire le imprese, visto che con il nostro cuneo fiscale ogni euro netto in più costa all’azienda quasi il doppio. Le leve esistono: – il decreto mance, da rendere semplice e usare davvero; – welfare aziendale serio e strutturale, non bonus una tantum; – la detassazione del lavoro fuori stagione: chi lavora nei mesi deboli allunga la stagione e deve guadagnare di più.

2. Più visione. Le persone non restano solo per lo stipendio: restano se sanno che la loro azienda lavora per qualcosa di più del profitto, per il territorio e per la crescita di chi ci lavora. Ogni imprenditore dovrebbe avere questa visione e saperla raccontare ai collaboratori.

Soldi e visione vanno insieme: il denaro da solo non trattiene nessuno, la visione senza un giusto riconoscimento economico è solo retorica.

Tra difficoltà di reperire personale e crescente disaffezione

Nonostante l'ospitalità e la ristorazione continuino a trainare l'economia nazionale, molte imprese denunciano una cronica difficoltà nel reperire personale e, purtroppo, niente fanno per formare quello esistente. Questa carenza riflette una crescente disaffezione verso un comparto percepito come poco attrattivo anche per i ritmi lavorativi che richiede e le paghe non corrispondenti all'impegno richiesto.

Pertanto, per consolidare la crescita nel lungo periodo, andando verso un modello sostenibile, secondo me il settore deve investire, innanzitutto, sul capitale umano professionalizzandolo con continuità, poi favorire la destagionalizzazione, migliorare la gestione dei turni e offrire supporto per gli alloggi. Questi sono passi indispensabili per rendere il lavoro turistico una scelta dignitosa e stabile che crei benessere e soddisfazione in tutti gli operatori sul campo del settore.

La crescita del turismo italiano è un segnale positivo, ma non coincide automaticamente con un miglioramento delle condizioni di chi lavora negli alberghi. Fatturati più elevati non significano necessariamente margini maggiori: pesano l’aumento dei costi operativi, la stagionalità, la frammentazione delle imprese e, in alcuni casi, modelli organizzativi poco efficienti.

A mio avviso, il punto non è contrapporre lavoratori e imprenditori, ma comprendere che la qualità dell’occupazione incide direttamente sulla qualità del prodotto alberghiero. Turnover elevato, organici insufficienti e personale poco valorizzato possono tradursi in un servizio discontinuo, con conseguenze sulla soddisfazione degli ospiti e sulla reputazione della struttura.

Per ridurre questa distanza servono interventi concreti: una programmazione più equilibrata dei turni, retribuzioni coerenti con responsabilità e competenze, percorsi di crescita chiari e incentivi collegati ai risultati. Centrale è soprattutto la formazione continua, non soltanto tecnica, ma anche linguistica, digitale, relazionale e manageriale. Formare le persone, però, ha senso se si creano condizioni per trattenerle.

Anche la destagionalizzazione e una gestione più attenta della produttività possono liberare risorse da reinvestire nel personale.

In definitiva, valorizzare i collaboratori non è solo una scelta sociale: è una leva imprenditoriale per rendere l’ospitalità più competitiva, solida e sostenibile nel medio e lungo periodo.

Il turismo italiano cresce, ma chi ci lavora ne beneficia?

Il turismo italiano cresce. Aumentano flussi, investimenti e opportunità. Ma questa crescita sta migliorando anche la vita di chi lavora nel settore?

Dopo oltre trent’anni nell’ospitalità, ho maturato una convinzione: non possiamo misurare il successo di un hotel soltanto attraverso occupazione, ADR e RevPAR.

Sono indicatori fondamentali, ma non raccontano motivazione, qualità del lavoro, prospettive di carriera e capacità di trattenere i talenti.

Non è soltanto una questione salariale. È una questione di leadership, organizzazione e cultura manageriale.

La mia proposta? Introdurre un indice di sostenibilità del lavoro nell’ospitalità, che affianchi gli indicatori economici tradizionali.

Cinque parametri misurabili: turnover, formazione, qualità dei turni, crescita professionale e soddisfazione dei collaboratori.

Un indice volontario, promosso da istituzioni e associazioni di categoria, accompagnato da incentivi per le aziende virtuose.

Non altra burocrazia, ma uno strumento per valorizzare chi investe realmente nelle persone.

Perché continuiamo a investire per attrarre nuovi ospiti, ma troppo poco per trattenere chi li accoglie?

Il profitto è indispensabile, ma la vera sostenibilità nasce quando il successo economico genera anche benessere professionale.

Un hotel pieno non è necessariamente un hotel sano.

La sfida è costruire un turismo capace di creare valore condiviso, non soltanto fatturato.

Perché il vero lusso dell’ospitalità sono le persone.